商业范儿
2025-01-02
2024年，以“前置仓”“闪电仓”为代表的即时零售战场，成为兵家必争之地。原本不同赛道的玩家纷纷挤入其中，以谋求在超市业态增速放缓的大环境下，拓展全新增长曲线。山姆、京东、盒马等巨头自营下场做前置仓，名创优品、卜蜂莲花、屈臣氏等则通过借力美团闪电仓方式入局，叮咚买菜、小象超市纷纷提升前置仓密度。
有高山就有深渊。传统商超在这一年走入生死关头：叶国富入主永辉后，与胖东来合作“爆改”永辉；阿里谋求出售大润发；多家全国连锁超市闭店或收缩业务……这一系列事件将传统商超正面临的生存压力展现的一览无余。面对新业态的冲击与消费习惯的转变，传统商超如何焕发新生，是“打不过就加入”，还是通过“调改”走出具备自身特色、具备核心竞争力的道路？
“救命稻草”？
脱胎于美团买菜，独立运营不过一年的美团前置仓业务——小象超市，据媒体报道已经开启出海进程，首站落地沙特，组建了过百人的业务团队。
这是一项给美团重新开辟了增长曲线的业务。据美团三季报，包含前置仓在内的即时零售业务已经成为了美团第二大业务，仅次于外卖，当季用户数与交易频次均实现两位数增长。
美团对这一业务寄予厚望。美团核心本地商业CEO王莆中公开表示，“闪电仓是即时零售行业最大的机会，所有开通外卖的城镇都有用闪电仓做即时零售的机遇”。
2023年末，美团CEO王兴认为美团的价值被严重低估，称股价只反应了外卖单一业务的估值，并不符合公司整体的估值。如今第二增长曲线显露，美团快马加鞭紧密布局。此前，美团透露预计在2027年将开出10万家闪电仓，外界报道截至2024年底美团闪电仓的数量已经超过3万个。
前置仓、闪电仓业务所代表的即时零售是不是传统商超模式在当下环境的救命稻草？前者是不是后者在如今必经的道路？当所有大零售领域玩家挤入即时零售赛道后，什么样的特质能避免同质化竞争带来的内卷？
又成“香饽饽”
对于消费者而言，即时零售模式是将消费者想要购买的商品快速送到消费者手中。在即时零售玩家中，这种“快速”普遍体现在30分钟左右，也是诸多玩家所标榜的速度。
消费者要炒菜，原有酱油见底，拿出手机打开即时零售APP快速下单，稍晚便有小哥送达，不用再像逛传统商超一样先要问工作人员酱油在哪里，然后快速选购，之后可能还要经历漫长的排队结账。对大多数消费者而言，即时零售的效率甚至要高于去大多数小区周边的小超市购买，这种体验是即时零售得以快速发展壮大的根源。
但需要明确的是，这并非新鲜概念。作为O2O的升级衍生业务，2015年，每日优鲜在望京建成第一个“前置仓”，引发资本关注。
2017年，美团在北京望京开出生鲜品牌“掌鱼生鲜”，此后与阿里旗下盒马鲜生、京东旗下七鲜、永辉超市旗下超级物种、苏宁旗下苏鲜生并称为“新零售五极”。
但那时众多玩家似乎也没能完全解决生鲜业务损耗率带来的亏损问题，对该业务拓展的积极性不高，关店、关停APP、拆分合并都是常见行为。
此后，尽管声称是生鲜平台，但大多数玩家都在规避活鱼活虾，反倒是持续死磕前置仓稳定提供生鲜水产的叮咚买菜在2021年成功上市。截至2024年末，叮咚买菜连续八个季度实现Non-GAAP标准下盈利，这是一个特别的信号，证明这种业态是可以赚钱且是可持续的。
后续的社区团购，尽管让仓储、店面得以复用，但却没能解决如何送达消费者手中的问题，商品寄存在团长手中，通过团长获客的方式在特定时期可能满足了消费者的需求，但并不常态，消费体验渐渐落后于时代。
后来大家突然想明白了，既然生鲜商品难管理、损耗大，那拓展品类提供更多的商品，发扬快速配送优势，把商品拓展至休闲零食、日用清洁、个护美妆、酒水饮料、乳品烘焙等更多品类，培养用户消费习惯，似乎还有新的故事可以续写。
2024年，众多巨头加码前置仓。
沃尔玛在2025财年第二季度业绩会议上指出，会员增长拉动中国区销售额双位数增长，其中约50%的销售来自线上渠道。线上渠道便是极速达业务——山姆中国的前置仓即时零售。沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静在全体员工内部信中表示，“未来进入更多的城市，开出更多的门店和云仓”。
京东将即时零售定为2024年三大必赢之战之一，旗下的七鲜超市9月在北京开出首个前置仓。11月初，七鲜与前置仓融合，形成“线下超市+自营前置仓+电商平台”相结合的即时零售模式。
盒马在2024年8月重启了前置仓模式，以服务盒马鲜生门店覆盖不到的区域，距离盒马首次尝试前置仓模式已经过去4年。当时创始人侯毅认为，前置仓不可能盈利，主要原因在于商品品类有限，客单价上不去；消费者只会在饭点前下单，往往下午5点缺货，7点以后卖不出去的商品又成了损耗；生鲜品类占大头的情况下，毛利不会高。
据盒马CEO严筱磊2024年末发布的内部信，盒马在连续9个月整体盈利的基础上实现了双位数增长。
到2024年风向之所以变化，则是因为绝大多数玩家已经拓展了商品品类，使其不局限于生鲜，通过强大的商品能力与用户使用率、复购率，解决了仓储租赁成本、人工成本以及生鲜品类的损耗，实现了盈利。
对于巨头而言，靠即时零售撬动本地生活业务的增长已经体现在业绩中，也是重点要发力的方向。据阿里2025财年第二季度业绩，本地生活集团收入同比增长14%至人民币177.25亿元，由于高德和饿了么订单增长，以及市场营销服务收入增长所带动，本地生活集团亏损收窄。同期，京东的零售板块实现营收2249.86亿元，同比增长6.1%。
本地生活领域的“霸主”美团，2024年三季度本地商业实现两位数增长，季度营收达606.8亿元，活跃用户数和商户数都创了新高，即时配送订单数达62亿单。而年度交易用户的年均交易频次实现了自2020年年中以来15个季度的持续增长。
在互联网巨头眼中，流量红利衰退、传统业务逼近天花板的背景下，即时零售已经成为缓解增长困境的发力点。
传统商超方面，叶国富入主永辉超市后，与美团达成了战略合作，计划年内上线超800个闪电仓形态的“24H超级店”，全天候提供即时零售服务。叶国富希望即时零售成为“名创优品国内市场的第二增长曲线”。
2024年11月，美团与永辉超市开出了双方合作的第一家前置仓超市店——斑马超市郑州凤凰城店，这也是永辉在全国与美团合作开出的第一家斑马超市。该超市是美团尝试的一个24小时营业、商家自配的前置仓超市品牌，通过前置仓发货做线上1小时到家业务，做本地超市的线上化业务。
除永辉外，国内主要零售商如物美、天虹等，均已布局即时零售，提供即时配送服务。也就是说，互联网巨头、传统零售巨头均卷到了同一赛道。
如何杀出红海？
当具备不同竞争优势，或者说具备不同基因，打法也不尽相同的企业挤入同一赛道，如何避免同质化内卷，在激烈的市场竞争中活下来，是每一个企业都需要思考的问题。
即时零售之所以称为即时，是因为消费者需要快速拿到商品，甚至出于对效率的渴望，可以忽视一部分价格，一切基于快速消费，倘若失去速度优势，那消费者为什么不等或许更便宜的网购呢？
京东的应对策略是价格战。2024年11月，在七鲜与前置仓完成融合后，七鲜喊出了“便宜10%！对手敢跟七鲜就敢继续降”的口号，并表示将加大“击穿价”的力度。
不过，低价能否保持常态化是个问题。
美团小象超市则是延续了美团一贯的“无边界”扩张风格，用规模化竞争，持续开城、开仓。据媒体报道，小象超市的配送员每单提成4-7元；盒马提成6-7元/单；叮咚买菜提成3-5元/单；朴朴超市提成3-4元/单。同样还有地推销售等层面，小象超市地推员到手的拉新提成约为30-40元/人。
一面抢规模，一面还需筑品质。商品的品质除了合作方的选品，还有自有品牌的迅猛发展。据中国连锁经营协会统计，中国超市TOP100企业的自有品牌销售占比呈逐年上升趋势。以小象超市为例，便陆续推出了「象大厨」、「象优选」、「象划算」等多个自有品牌，涵盖日用百货等多个品类。
传统商超中，胖东来的自有商品更是打成了招牌，网红“大月饼”、DL果汁、DL精酿小麦啤酒、DL燕麦片等已经形成了稳定客群，销量火爆，多次脱销，也致使永辉超市宣布全国调改门店对胖东来商品实行限购，打击代购行为。
这也侧面说明，在零售以及即时零售领域，玩家们所能采取的竞争策略趋于雷同：在服务效率上，30分钟左右的配送速度已经逼近极限；商品类型方面，物美价廉的自有商品像是吸引用户使用的“独占”商品，能够发挥多强的竞争力还有赖于商品的质量与口碑，等待一个爆火的时机；商品价格方面，一味靠补贴引发的价格战到底还适不适应今时今日的市场环境，电商领域的价格战落幕过后，开始卷服务，会不会也是即时零售的未来？
此前，不乏有平台在服务上做文章，比如配送员会主动问询消费者是否有垃圾需要顺路捎带下楼，但这似乎只是一个加分项，强制要求所有配送员扔垃圾从现实角度而言不太可能，能以最快的速度送达便是最好的配送服务，那解题的思路还要回到业务本身。
怎样提升商品对于消费者的吸引力？在即时零售领域，“物美”的竞争力要显著高于“价廉”，这也是尽管此前生鲜因为高损耗率特性显得并非是一个好生意，但却一直有平台在持续做下去的原因。配送快、新鲜、种类全，既是平台提升市场空间的法宝，也是吸引消费者的核心竞争力。此外，自主品牌的研发也是破局同质化竞争的利器，如何塑造、运营出爆款商品，这一点互联网企业与传统商超巨头似乎都有一些不同角度的心得体会。
盈利角度而言，一直“死磕”前置仓的叮咚买菜能够实现持续盈利，来自于对成本的把控，收缩阵地打局部战役，减少烧钱补贴，并且缩短了供应链的中间环节，降低供应流程所带来的损耗。
美团素来便是先抢占规模高地再优化业务模式的风格，培养用户消费习惯后逐步降低补贴、提升抽成来获得利润。除此之外，规模化带来的数据，可以让美团更好地分析、洞察用户需求，避免仓储冗余所带来的成本拖累。
这不是非常新鲜的商业模式，但却是美团最熟练的致富之路。
小象超市迅猛增长的前置仓数量采用的是加盟制，其大规模扩张态势由一个又一个的加盟商组成，当前已有加盟商发布了其加盟后而亏损的惨痛经历。在提升规模的过程中，如何平衡加盟商的利益仍是小象超市需要解决的问题，以避免“一将功成万骨枯”的诟病。
