产业家
2026-03-27
作者|斗斗
编辑|皮爷
出品|产业家
“若达标，收益共享。若不达标，所有损失由卡奥斯独自承担。”
2024年，海尔旗下的工业互联网品牌卡奥斯，和河北一家老钢厂签订了一份颇为特殊的对赌协议。
协议约定，整体节能率达到25%。
厂长王清道此前从未见过这种合作模式。在他的认知里，制造业的设备采购流程通常是谈方案、报价、签合同、交货收款，至于后期效果，往往没有保障。
而卡奥斯给出的模式，却像一种新的合作关系——节能合伙人。
项目启动后，卡奥斯团队在工厂驻场了三个月，他们做的第一件事，并不是换设备，而是和厂里的老师傅一起复盘生产过程。将新金钢铁老厂长 20 年的一线实操经验，逐一 “翻译” 为标准化的数字化模型与数据参数。
很多问题，也因此逐渐浮现出来。
例如，传统改造方案往往只关注设备效率，但忽视了管网布局复杂、压力设定与生产节拍不匹配、供气调度依赖人工经验等系统性问题。
这些隐性问题，才是真正导致能耗高的原因。
在此基础上，卡奥斯提出了一套软硬一体的改造方案。硬件层面，全面更换高效节能空压机、优化输气管网布局；软件层面，上线卡奥斯 “能源小智” 智控系统，实现设备数据实时上云、AI 算法实时动态调控供气策略；与此同时，通过区块链存证技术，让每一分节能效果都可量化、可追溯。
改造首月，项目便的节电率便达到 31%，一年后，这座空压站累计为钢厂节省电费近700万元，减碳 2.6 万余吨。
双方的合作，也从最初的空压站改造，逐步延伸到智能微电网建设、智能制造升级、分布式光伏布局、碳足迹全流程管理等领域。
这是海尔推进AI深度融入产品服务，并将AI能力产品化，赋能上下游企业的一个缩影。
而在这样的案例背后，一个问题也逐渐浮现：为什么一家以家电制造起家的企业，开始在钢铁、能源、城市基础设施等领域推动AI和工业互联网应用？
要理解这一变化，需要先回到海尔近年来的发展战略。
一、海尔的“破圈”：从家电制造商到生态平台
在中国制造业企业中，海尔几乎是最早开始组织和模式实验的企业之一。
1990年代，海尔依靠质量管理和规模化生产成为中国家电龙头；2000年代，随着全球化推进，海尔开始大规模出海，并逐渐成为全球家电企业。
但真正改变海尔轨迹的，是2005年前后张瑞敏提出的一套管理理念，那就是“人单合一”。简单来说，这套理念试图打破传统企业层级结构，让员工直接面对用户需求，每个团队都成为一个“小微企业”。
这一模式带来的结果是，海尔内部逐渐形成了大量自驱动的业务单元，同时企业边界也开始向外延伸。把海尔从一家擅长制造的公司，往一家能够持续感知用户、快速自我调整的公司上推了一步。
但组织拆小了，活力起来了，新的问题也随之出现了。那就是当越来越多的小微单元同时奔跑，企业靠什么把分散的资源、能力和需求重新连接起来？
这个问题，把海尔推向了下一阶段。
2012年，海尔正式启动网络化战略。海尔自己的表述很直白：要把企业改造成一个真正的平台化企业，不再是一个“大公司”，而是一个创业和创新的平台。与之配套的，是“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。也就是说，“人单合一”解决的是激励问题，而网络化战略解决的是连接问题。海尔开始不满足于只卖家电，而是试着把自己变成一个能持续聚合资源、组织协同的平台。
不过，这并不是终点。
随着物联网时代到来，用户需要的已经不再是一台更便宜的冰箱，或者一台功能更多的空调，而是一整套彼此联动、能够持续升级的生活体验。2018年，张瑞敏提出，海尔要从互联网时代的平台品牌，走向物联网时代的生态品牌。
2019年，海尔正式开启新的战略阶段，即生态品牌战略。
于是，海尔的转型开始分成两端同时展开。一是面向家庭，其继续把智慧家庭做深，后来在2020年正式发布场景品牌“三翼鸟”，从卖产品转向卖场景；二是面向产业，把自身制造经验平台化，2017年创建的卡奥斯COSMOPlat则成为海尔对外输出工业互联网能力的核心载体。
在这一思路下，海尔逐渐形成三条核心业务线：智慧家庭生态、大健康生态以及产业互联网生态。
智慧家庭生态是海尔的核心基本盘，以海尔智家为核心载体，覆盖家电主业、高端品牌卡萨帝、场景品牌三翼鸟，核心是从家电单品销售，向全屋智慧生活解决方案升级。该生态也是海尔技术、渠道、用户资源最深厚的板块。
大健康生态则是以盈康一生为核心载体，布局医疗器械、医疗服务、生物医药、智慧康养四大板块，从家电制造的健康场景延伸，向医工融合的全生命周期健康管理升级，与智慧住居生态形成深度的场景联动。
产业互联网生态以卡奥斯工业互联网平台为核心载体，核心是将海尔 40 余年的制造经验数字化、产品化，从服务海尔自身的智能制造，向跨行业、全产业链的数字化赋能延伸。
海尔的边界，也从家电制造商，逐步外延成一个同时连接家庭场景与产业场景的生态平台。
二、硬件已死？生态逻辑下的利润保卫战
在海尔内部，生态品牌战略曾被形容为一片“热带雨林”。
在这个设想中，海尔不再只是卖冰箱、空调和洗衣机，而是把家电、家装、建材、食品、服务商等不同产业连接在一起，让用户走进一个门店，就能完成从设计、装修到生活服务的一整套解决方案。
但当这些方案真正走进用户家庭后，新的问题也逐渐浮现出来。
首先是高门槛的交互方式，在无形中限制了智慧家庭向普通家庭的普及速度。
然而，当海尔试图通过扩大生态合作来解决体验问题时，第二个更复杂的难题随之出现，那就是“生态开放”与“利益割裂”的博弈。
从战略设计上看，海尔希望把三翼鸟打造为一个开放平台。除了家电企业，还要连接装修公司、橱柜品牌、建材厂商、食品企业等不同产业，让整个家庭生活都围绕这一生态运转。
但现实世界的商业结构远比蓝图复杂。
不同品牌之间的技术协议并不统一。用户家里的设备往往是不同品牌，即使海尔能把自己的设备全部打通，也很难真正接管那些来自其他品牌的产品。与此同时，生态合作伙伴的服务能力也参差不齐。
结果导致，同样是三翼鸟方案，不同城市、不同门店的交付体验往往差别很大。
而当生态规模不断扩大时，第三个矛盾也逐渐浮出水面，那就是“高昂溢价”与“制造思维”的拉扯。
从商业逻辑上看，场景方案的客单价远高于单品家电，一整套智慧家庭方案的价格往往达到几十万元，这本应为企业创造更高利润空间。
但问题在于，如果用户购买的仍然只是一次性的“家电套餐”，而不是持续的生活服务，那么这笔收入的本质依然来自硬件销售。
而在当时的全球家电市场，硬件利润空间已经被压缩到极致。数据显示，铜、铝、钢材、塑料等核心原材料占家电硬件总成本的 60% 以上，2025 年下半年至 2026 年初，铜价累计涨幅超 33%、铝价涨幅超 15%，制冷剂涨幅达 80%，仅原材料涨价就使家电企业硬件毛利率普遍压缩 3 个百分点；叠加存储芯片价格暴涨 386%、MCU 芯片涨价 15%，进一步挤压本就微薄的利润空间。
这意味着，如果生态品牌不能建立持续的服务收入体系，那么即使卖的是“场景”，企业仍然很难真正跳出传统制造业的竞争逻辑。
当这些问题同时出现时，生态品牌战略缺的就不是更多产品，而是一套新的能力体系。
是理解力。智慧家庭必须能够听懂“人话”，而不是依赖标准化指令。系统需要理解用户的习惯、环境变化甚至情绪状态，让技术真正隐身在生活之中。
其次，是主动性。真正的智能不应该等待指令，而应该具备预测能力。例如，当系统检测到用户运动后体温升高时，自动调低空调温度；当空气质量下降时，主动开启新风系统。这种从“被动响应”到“主动服务”的转变，是智慧家庭体验能否跨越式提升的关键。
是一种贯穿整个生态的数字化“血液”。当海尔要协调家电企业、设计师、装修公司、供应链伙伴，以及内部数千个创客小微时，传统的管理方式已经难以支撑如此复杂的协作体系。企业需要一个能够实时理解数据、自动做出判断、并协调多方资源的“决策大脑”。
在这个背景下，AI开始成为海尔战略中越来越重要的一块拼图。
三、2025，AI全面注入业务毛细血管
真正的变化，发生在2025年。
这场变化，首先发生在海尔内部，即内部协同方式的重构。
围绕研发、生产、营销、售后等核心业务场景，海尔部署了数百个业务智能体，覆盖超过 800 个工作场景，形成一个贯穿企业运行的智能协同网络。
在员工端，一个名为 “小海” 的智能办公助手逐渐成为日常工作的入口。
起初，其只是一个提高效率的工具，例如安排会议、整理文档、处理审批流程。但随着越来越多业务系统接入，小海开始承担更多角色，比如其可以调用数据、生成报告，甚至为团队提供决策建议。
当越来越多员工习惯与这些智能助手协同工作时，一些变化开始悄然发生。
例如原本需要层层沟通的流程变短了，跨部门协作不再依赖反复开会，大量重复性事务被自动化处理。
企业内部的运行方式，逐渐从“人推动流程”，转向“数据驱动决策”。
这种变化很快也传导到了产品端。
在过去十多年里，海尔已经把冰箱、空调、洗衣机等设备全部连上网络，但真正的挑战是设备虽然联网，却不一定更聪明。用户仍然需要发出精确指令，系统才会执行。
为了解决这一问题，海尔开发了面向家庭场景的垂域大模型——智家大脑 HomeGPT。用以专门训练家庭生活的数据，让系统能够理解用户行为、设备状态与环境变化之间的关系。
与此同时，大量AI能力被直接嵌入家电终端。海尔把这一类能力称为“AI之眼”。
例如，冰箱能够识别食材并预测保鲜周期，还可以主动推荐菜谱；洗衣机可以识别衣物材质和污渍类型，自动选择洗涤模式；空调则通过人体感知算法，让冷风避开人体直吹，实现更加个性化的气流控制。
当这些设备被接入三翼鸟平台后，AI开始承担家庭“管家”的角色。
系统会根据用户习惯自动生成生活场景，清晨起床、离家、回家、睡眠等模式可以自动联动灯光、温度和空气设备。用户不再需要逐个操作家电，而是由系统主动完成协同。
海尔内部把这种变化概括为：从“替人家务”走向“无人家务”。
AI 的影响并没有停留在家庭，随着海尔生态不断扩展到医疗、能源、工业等领域，AI也开始成为产业升级的核心工具。
在工业领域，基于海尔沉淀的 40 多年制造经验，卡奥斯融合 4700 多个机理模型和 200 多个专家算法，推出了天智工业大模型。
在工厂里，其被用来分析生产数据、优化工艺参数、预测设备故障。在青岛的一家互联工厂，AI视觉检测系统已经替代人工质检。产品缺陷能够在生产线上被实时识别，生产效率随之提升。在设备维护环节，维修人员甚至可以直接向智能系统提问，系统会根据设备数据和历史案例，给出维修方案。
除此之外，在大健康领域，还推出基于AI识别的全自动肿瘤配液机器人，提升药物调配和管理效率。
AI，不再只是帮助企业提高效率的工具，而正在改变制造业的运作方式。
可以发现，在海尔的架构中，AI并不是一个孤立的平台，而是被嵌入到三大产业生态之中。最上层，是针对具体行业训练的垂直领域大模型；中间层，是围绕具体业务场景运行的智能体；而在最底层，则是嵌入到家电终端、生产设备以及业务流程中的AI能力。这使得技术不是悬在空中的平台，而是真正进入终端、进入工厂、进入医院。
这种变化也开始体现在企业经营结果上。数据显示，海尔集团2025年全球收入达到4268亿元，同比增长6.3%；全球利润总额322亿元，同比增长6.7%，业绩再创新高。某种程度上，这也被视为其近年来持续推进数字化与AI转型的阶段性成果。
四、数据沉淀+组织韧性，AI落地的最佳土壤
一个问题是，为什么是海尔？
要知道，AI的本质是数据驱动。如果没有足够的场景数据，再先进的模型也难以发挥作用。
海尔今天能够快速推进AI，很大程度上是因为它在过去十多年里，已经完成了一轮深度的数字化积累。
在消费端，海尔早早完成了家电设备的物联网化。从冰箱、空调到洗衣机，大量设备在AI时代到来之前就已经接入网络。这些设备持续产生用户行为、设备运行和家庭环境数据，形成了真实生活场景的数据基础。
正是这些长期沉淀的数据，让海尔的家庭垂域模型——智家大脑HomeGPT，不是一个空中楼阁式的大模型，而是能够理解家庭生活细节的场景模型。
在工业端，这种积累更加明显。
海尔四十多年的制造经验，并没有停留在老师傅的经验中，而是通过卡奥斯工业互联网平台逐渐数字化。工艺优化、设备维护、生产调度等经验，被转化为机理模型和算法规则。
当AI技术成熟时，这些长期积累的数据和模型，就成为工业大模型最重要的训练基础。
简而言之，很多企业在AI时代才开始补数字化，而海尔是在数字化完成之后，才进入AI阶段。这让其少走了很多弯路。
此外，AI转型最大的阻力往往不是技术，而是组织。
在传统企业中，AI项目往往是总部推动，但真正执行时会遇到各种阻力，例如部门壁垒、流程复杂、员工抵触新工具。
而海尔的组织结构，从一开始就和传统企业不同。其2005年提出的“人单合一”，把海尔拆分为大量面向用户的小微组织。每个小微都要直接对用户价值负责。
这种结构带来了一个重要变化，那就是AI不再是总部强推的管理工具，而是小微组织主动使用的生产工具。
研发团队希望AI帮助生成技术方案，营销团队希望AI分析用户数据，生产团队希望AI预测设备故障。当每个小微都有动力用好AI时，技术的落地就不再需要行政推动，而是自然扩散。
这也是为什么海尔内部的智能体能够迅速覆盖数百个业务场景。
还有一个容易被忽视的原因，是海尔本身已经构建起了三大产业生态。
智慧家庭、大健康和工业互联网，覆盖了家庭生活、医疗健康和制造业三大场景。在这样的结构下，AI能力并不是孤立存在的，而是可以在不同生态之间复用。
例如视觉识别技术，既可以用于冰箱识别食材，也可以用于工业质检，还可以用于医疗设备。数据分析与智能决策能力，也可以在家庭服务、生产管理和医疗流程中共享。
这种跨场景复用，让海尔的AI形成了一种“生态飞轮”，即生态越大，数据越多；数据越多，模型越强；模型越强，又能吸引更多生态伙伴。AI因此成为推动整个生态增长的引擎。
回过头看，所谓“AI应用元年”，其实只是海尔长期布局的一次集中释放。二十多年前的组织变革，十多年前的数字化布局，四十多年的制造经验沉淀。这些长期积累，让海尔在AI时代到来时，并不是从零开始，而是站在一个已经搭建好的体系之上。
五、再看海尔，一场从单体变革到产业链的群体进化
事实上，在AI席卷实体经济的今天，大多数制造企业仍然陷在一种普遍的转型焦虑之中。
在调研中，不少制造企业负责人都会提到类似的困惑：AI很火，但真正落到工厂里，却很难找到合适的入口。
归根结底，制造业的AI转型往往卡在三道关口，即不敢转、不会转、转不起。导致AI技术虽不断突破，但制造业真正的应用却进展缓慢。
麦肯锡《2025 年全球工业数字化转型报告》数据显示，全球制造业企业中，仅有 2%的企业，将AI 完全嵌入所有运营环节，32% 的企业虽已完成单点实施，但待跨功能集成。
而海尔的实践，恰恰提供了另一种可能。
文章开头提到的河北钢厂案例，其实正是海尔产业AI逻辑的一个缩影。海尔把自身积累的制造经验和AI能力，变成了一种可以用结果衡量的产业服务。企业不需要为技术本身买单，而是为实际创造的价值付费。这在很大程度上消除了制造企业对AI转型的风险顾虑。
更重要的是，海尔输出的并不是单一技术产品，而是一整套工业智能化能力体系。
天智工业大模型背后的4700多个机理模型、200多个专家算法，来自海尔数十年的制造实践。这些模型在海尔自己的互联工厂中反复验证，再通过卡奥斯平台向不同行业复制。
例如，在海尔灯塔工厂中验证成熟的AI视觉检测技术，可以直接应用到钢铁企业的生产线，在家电行业积累的设备维护智能体，也可以用于化工厂的设备管理。
这使得其形成了一种独特的能力循环，即自身工厂验证-模型沉淀-行业复制-数据反馈-模型升级。
AI能力因此可以在不同行业之间快速扩散。随着AI能力不断成熟，海尔的生态布局也在不断扩大。在原有智慧家庭、大健康、产业互联网三大生态基础上，进一步拓展出智慧住居、数字经济、机器人、新能源、汽车等新的产业方向。
如果说过去的海尔更像一个多元化企业，那么今天的海尔更像一个产业生态系统。在这个系统中，AI成为连接不同产业的重要纽带。一方面，AI能力可以在不同场景之间复用；另一方面，新的行业场景又会持续为AI提供更多数据和应用机会。
这种互动关系，让整个生态形成一种持续扩张的循环。
当AI能力被嵌入生态体系之后，其影响很快开始向产业链上下游扩散。
对于大量中小制造企业而言，AI转型最大的难题就是技术和成本门槛。卡奥斯平台提供的标准化智能体，则大大降低了这一门槛。例如注塑工艺优化、设备维护、能源管理等能力，都可以通过平台直接调用，中小企业不需要自建AI团队，也能实现核心环节的智能化升级。
与此同时，海尔还向生态伙伴开放智能体开发工具，让不同领域的企业能够基于平台开发适合行业需求的解决方案。
随着越来越多企业加入，这个生态网络不断扩大。目前，卡奥斯平台已经连接超过90万家企业，为16万家企业提供服务，并在全球20多个国家落地。
原本分散在不同产业链中的企业，开始通过这一平台形成新的协作关系。
从家电制造商到生态平台，从卖冰箱到“救”钢厂，从单体变革到产业链的群体进化，这场始于海尔内部的AI变革，最终正在演变为一场带动整个产业链升级的产业协同。这也许正是海尔AI转型最深远的意义。
