大力财经
2026-11-05
出品 | 大力财经
作者 | 魏力
"京东最早也是从北京一间小小的门店起步，咱们两家起步的故事，其实有几分相似。"蒙牛集团采供中心采购总监王洪波在沟通中说。
两条轨迹跑了二十多年，如今要在同一件事上合流：超级数智供应链，京东从中关村一个柜台长成基础设施，蒙牛从草原走到全球乳业第一梯队。
沟通会上，蒙牛讲了"一体两翼"新纲领、"喝上奶、喝好奶、喝对奶"的消费洞察，以及正在推进的ISC集成供应链变革。落到财务口径，第一步"喝上奶"就绕不开京东，绕不开它的采购系统，也绕不开它的仓。
伴随多个新项目落地，一场覆盖采购、物流、销售、闲置资产盘活与员工服务的供应链变革，正在这家中国乳业龙头企业稳步推进。
01 一座100人的工厂，扛起100亿产值
先看家底：国内64座、海外7座生产基地，总产能1400万吨;高端纯奶、低温鲜奶、奶酪等赛道份额领先，中粮集团是第一大战略股东。
最能说明制造水平的是宁夏工厂，国内乳业首家、全球液态奶首个"灯塔工厂"，投产不过两年，一百人做到100亿产值，每班三四十人就能让整条线转起来。
但制造端的极限压缩，解决不了"送得够快、铺得够广"。王洪波把这道题摆得直白："我们面对了很多问题，包括渠道的细分、消费者场景的变化，这会倒逼我们供应链提升。"一箱奶要既便宜又新鲜地出现在两千公里外，不是蒙牛一家能闭环的事。
蒙牛把消费趋势提炼成三个"喝"。国内人均饮奶量只有世界平均水平的三分之一，"喝上奶"是基础，靠渠道下沉和单位流通成本下降;"喝好奶"重品质升级和全链路品控，蒙牛在乌兰布和沙漠治沙十几年建起绿洲牧场，把奶源的控制力往上游再推一段;"喝对奶"面向分龄营养、品类极度细分，倒逼供应链柔性，小批量、多批次、快速切换。
三件事里，渠道下沉、全链路品控、柔性交付，恰好都是京东最擅长的。两家互信基础在，供应商体系和仓储系统的升级改造顺势铺开;数字化领域，双方也在云计算、AI 大模型、会员一体化、智能客服、数字人等方向探索合作。
02 蒙牛的答案：ISC 的"天、地、数"网
消费端的三道题，最终要落到一套体系上。蒙牛给这套体系起了名字：ISC 集成供应链变革，形成"天、地、数"格局。"天"是流程为纲、集团统一集成管控;"地"是落地执行，覆盖采购、制造、物流和配送;"数"是全域数据链路一体化。经营核心一句话：控全链路成本，做全流程价值增值。供应链不再是执行流程，而是经营单元。
这套定义背后有一套进化观。最原始的供应链只是单向送货;成熟的做到货物流、信息流、资金流三流合一，订单、库存、异常双向互通;现代供应链则是全产业链协同，上游延伸到一二级供应商，下游同时服务B端与C 端。"天、地、数"要解决的正是最后一跃——而协同必须有对象，光靠一家企业织不出这张网。
蒙牛对超级供应链的定义是四句话：原料端全球化集采，生产端韧性供应，仓储端精益管理，渠道端绿色供应链与柔性交付。进阶路径同样清楚：先跑货物，再跑流程，高阶是跑数据。
效率已经能算出来。蒙牛集团物流相关负责人介绍，项目落地后整体效率提升约10%;该仓日常处理约8000单/日，大促峰值可达5万单/日，B端日高峰收发量达40万件，武汉城区已实现当日达。
京东的位置由此变得清楚。王洪波把双方合作拆成两条线："和京东比较密切的，一个是生产辅助物资，包括备品备件、劳保;另一部分是物流，去做整个仓网的布局、线路的优化，这是供应链里提效非常关键的一点。"
把最后一公里打通，让产品更快到达消费者手里，京东不是蒙牛生意的一部分，而是这套标准里最强的合作伙伴。
体系之外，蒙牛也在为这张网找新的增量。在保持C端业务优势的同时，蒙牛积极开展B端布局，与京东政企业务在2024年签署战略协议，围绕企业客户的差异化需求，提供更加专业、多元的产品和服务解决方案。
双方通过"线上+线下""传统渠道+特通渠道"协同，整合京东MALL、七鲜等实体门店与蒙牛经销商资源，畅通线上线下人货场联动;京东政企业务同步开放交通、医疗、餐饮服务业等领域的优质客户资源，助力蒙牛挖掘企业服务市场增量。
03 京东承接的：采购配送协同，与仓网提速
体系画得再完整，也要靠一件件具体合作落地。京东承接的，是采购与仓配这两块最费时间的执行层。
先看采购。蒙牛近4万员工、3000家经销商，最花钱的不是奶，而是天天发生的小额采购，备品备件、办公日用、员工福利。难点在规格杂、体量大：备品备件有数万个SKU，分散采购、信息不拉通，品类聚不起来、价格压不下去。
目前，蒙牛已经把京东慧采与蒙牛自有的"星选商城"打通，各大区、分子公司在定制商品池里一站式采购。界面和归属还是蒙牛的，背后的商品、价格、票据、物流规则由京东来支撑。价值不在"便宜了多少"，而在把几十个各对着几百个小供应商的采购组织，收敛成一个商品池、一套规则，链路全线上化，下单、到货可视、对账、结案，省时省力、大幅提效。
物流方面的合作，压缩得更直接。B端囤货回款周期长、C端要小时达，传统仓配每多一层就多留一份安全库存、多耗一段时间。武汉仓是首个融合仓，落地BC同仓：B 端整箱、C端拆零，过去备两份安全库存，现在一个仓一套系统随时切分。
链路压缩后，环节从6个减到最多3个(出厂→仓库→消费者)，常温奶出厂到消费者从 7-10 天压到3-5天，最快当日达。武汉试点成功，沈阳、长沙接力，全国次日达覆盖 95%。物流和效率的"越来越快"，答案就落在这一组数字上。
效果已经落到报表上：2026上半年，蒙牛集团收入增7.8%、净利增 15.9%，鲜奶、奶粉、奶酪增速全部超30%，低温液态奶保持行业第一。链路变短、库存变轻，最终会顺着周转和费用，走到利润这一端。
04 三年后看什么：边界与效率
京东与蒙牛的实践说明，超级供应链早已不止"送货"二字。它把采购、履约、数据、服务织成一张网，既托举一家乳业龙头的ISC战略落地，也为更多实体行业的数智化转型划出一条可复制的路径。
在数智供应链的升级上，分工其实很清晰：京东承接的是"地"的一部分，采购执行与仓配履约;"天"的流程管控与"数"的全域数据链路，留在蒙牛自己手里。三条链路互相交叉、高度协同地跑起来，构成中国供应链的标杆范本。基础设施可以借力，经营中枢不能外包，这条线划得住，合作才不会变成依赖。
供应链的进阶是跑货物、跑流程、跑数据，超级供应链最终比拼的是战略和价值。
三年后的看点，不在时效还能不能再快一天，而在"数"这一层的真正贯通。全域数据链路一旦跑通，小批量、多批次、快速切换才会从能力变成常态，B端增量可能长成第二增长曲线。
京东从北京中关村起步，蒙牛从一片草原起步，二十多年后，两家在数智供应链上合流，供应链早已"你中有我、我中有你"。京东的仓网、数据与商品履约、合规服务能力，成了蒙牛韧性体系的一部分；蒙牛的产业纵深与规模，也成了京东服务实体经济的一线样本。
供应链的下半场，胜负不在谁比谁快一步，而在彼此托举、彼此成就，把同一张网织得更密、走得更远。
（数据支持来自天眼查）
