大力财经
2026-04-20
出品 | 大力财经
作者 | 魏力
在科技创业的江湖里，从不缺野心家，但俞浩和他的追觅，无疑是最具争议的一个。
近日，俞浩接受了晚点的采访，大力财经看完，对文章的核心观点进行了解读。
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从小米生态链边缘的代工厂起步，短短九年时间，追觅从清洁家电赛道一路狂飙，跨界切入大家电、手机、汽车，甚至涉足小行星探索、太空算力，构建起一个横跨“人—车—家—天地—芯”的庞大商业生态。
这位38岁的清华工科男，以物理学者的思维解构商业，用一套反主流的方法论，带领追觅实现连续七年营收翻倍增长，海外营收占比逼近80%，在全球清洁机器人市场跻身前三。
为何执意押注无边界扩张？当多数企业挣扎于盈利困境，他凭什么喊出“三年万亿、二十年百万万亿”的豪言？
从大力财经视角来看，俞浩的商业赌局，本质上是中国科技企业从“规模扩张”向“体系升维”转型的极端样本，其背后的逻辑与风险，值得所有创业者和投资者深思。
02
俞浩的商业底层逻辑，始于对“不确定性”的深刻认知。不同于传统企业家“先看清路径再行动”的谨慎，这位物理竞赛保送清华的创业者，奉行“假定世界不可知”的核心哲学，他不追求消除不确定性，而是通过多赛道布局、多概率组合，提升成功的可能性。
这种思维，直接催生了追觅独特的“N+1”创新方法论，也是其无界扩张的核心底气。
所谓“N+1”，即继承行业现有成熟经验（N），避开已被验证的失败路径，在关键节点做一个可被用户感知的创新增量（+1）。这一方法论看似简单，却精准击中了中国科技企业的创新痛点，过去多数企业要么陷入“复制粘贴”的价格战，要么盲目追求“颠覆式创新”而折戟沉沙，而俞浩的策略，是“站在巨人的肩膀上做增量”。
最典型的案例便是追觅的割草机器人：当行业普遍陷入“低价内卷”，追觅没有跟风压价，而是预判车用激光雷达将大幅降价，率先将其应用到割草机上，解决行业核心的边界识别难题，最终以1999美元的定价（远超同行499-999美元的价位）实现爆款，用5000万投入撬动远超预期的收益，完美诠释了“N+1”的商业价值。
在大力财经认为，追觅的“N+1”本质的是“低成本高回报”的高效创新逻辑，这也是追觅能在保持高速增长的同时，维持高额盈利的关键。
数据显示，追觅最近一季度全球平均净利率达二十几个点，远超小米、特斯拉等同行的个位数净利率，而这背后，正是“N+1”方法论带来的溢价能力。
俞浩坦言，中国硬件企业过去大多采用“N-1”模式，即模仿世界顶尖产品，通过减配、降本实现低价竞争，这种模式在增量市场可行，但在存量竞争时代早已失效。而“N+1”模式，不仅能拉高产品定价，实现全球化突破，更能构建起难以复制的技术壁垒，这也是追觅海外市场能快速崛起的核心原因——截至2026年一季度，追觅已进入100多个国家和地区，在西欧市场扫地机市占率达26.8%，位列第一，海外营收占比近80%。
如果说“N+1”是追觅的创新密码，那么“独立BU模式”则是其无界扩张的组织保障。
03
俞浩在朋友圈曾直言，追觅布局了两百多个事业部，每个事业部都对标一家独立上市公司，实行财务独立、团队独立、股权独立的运作模式。
这种模式，本质上是将追觅打造成一个“内部孵化器”，既避免了单一业务失败对整体的牵连，又能让每个业务单元保持极致的战斗力。
从大力财经分析认为，这种组织模式的优势显而易见：一方面，独立BU能实现“风险隔离”，两百多个独立单元各自运营，即便某个赛道遭遇挫折，也不会动摇追觅的核心根基。
正如俞浩所说，追觅的主营业务始终盈利，新业务的投入仅占总人数的5%，不会出现“all in”式的风险；另一方面，独立运作能激发团队的积极性，将个人利益与单元成败强绑定，解决了传统大企业“层级臃肿、效率低下”的痛点。
数据显示，追觅大家电业务2024年起步时营收仅约200万元，如今单月销售额已突破亿元，这种爆发式增长，正是独立BU模式的生动体现。
但光环之下，俞浩的赌局也是被各家媒体进行剖析。追觅最近一次公开融资还停留在2023年5月，至今未启动IPO，在造车、手机等赛道持续投入的背景下，资金链的压力正在不断加大。
俞浩认为，追觅的核心技术（如高速马达、智能算法）可以跨赛道迁移，实现“技术复利”，高速马达可迁移至汽车电驱系统，智能算法可应用于自动驾驶。
04
从赞助马年春晚，到每月都有品牌营销的大动作，俞浩正在用一种前瞻式的方式，改写中国科技企业的全球化叙事和扩张逻辑。
过去中国企业出海，多以廉价商品为主，而追觅从一开始就定位高端，通过“加粗Logo、绑定高端地标、定价高于行业10%”的策略，打破了“中国产品=低价”的刻板印象，这种高端化路径，为中国硬件企业出海提供了新的可能。
从大力财经的视角来看，俞浩的“狂”，并非盲目自信，而是基于底层规律的理性判断。
他深知，在不确定的商业世界里，保守意味着被淘汰，只有通过持续试错、体系升维，才能抓住时代机遇。但追觅的模式，也并非不可复制的神话，其核心竞争力，在于将物理思维与商业实践结合，构建起一套可复制的成功体系，而非单纯的“多赛道堆砌”。
对于投资者而言，追觅的价值在于其“技术复利”与“全球化能力”，但需警惕其无界扩张带来的资金与管理风险；对于创业者而言，俞浩的方法论提供了一种新的思路。
在存量竞争时代，与其在单一赛道内卷，不如通过“N+1”创新和体系化布局，开辟新的增长曲线。
俞浩曾说，“失败是所有创业者的必然宿命，但推动世界前进的，正是那些敢于做梦的人”。他的百万万亿美元生态梦想，或许遥远甚至不切实际，但追觅的崛起，已经证明了中国科技企业的潜力。
05
在内部管理上，俞浩推崇坦诚开放的组织氛围，全员追求极致做事，摒弃平庸敷衍与内耗式办公室政治。企业不以结果成败单一论英雄，更看重员工是否朝着盈利本质深耕思考、探寻底层规律、全力奔赴目标，以此鼓励团队敢于挑战高难度任务，筛选出真正实干进取的人才。
高速成长的平台赋予了员工充分的决策权限与资源空间，追觅用远超行业常规的成长周期锻造人才，让普通人快速成长为独当一面的核心骨干。整套管理体系成熟且标准化，依托底层方法论与模型驱动工作，而非个人经验与直觉，培养出的干部综合能力远优于传统企业管理者。
在组织制衡上，俞浩否定 “冲锋与减速相互牵制” 的低效平衡模式，由 CEO 统一把控战略油门与刹车，既定指令高效落地执行；同时给予团队极大自主空间，绝大多数事务允许内部质疑、反向纠错。自身未笃定的方向绝不轻易决策，一旦定下战略便不容动摇。
在他看来，管理本身只负责优化迭代，真正的损耗从来不是管理问题，而是怯于行动、拖延不作为带来的机会损失。企业真正的进阶，便是不断弱化冗余内耗，让行动大于思辨，用执行消解不确定性，用系统承载成长。
写在最后
未来两到三年，将是对追觅模式的收获期。
从品牌势能积累到全球化纵深布局，前期所有战略布局都将进入价值释放阶段，企业发展也将稳步迈入高质量成长通道。
俞浩与追觅的探索，早已不止于一家企业的成长，更成为中国硬科技企业全球化突围中，兼具野心、定力与长期思考的时代样本。
- THE END-
