产业家
2026-04-14
对于正在推进海外建厂、多市场同步扩张，或新能源关键部件本地化布局的车企而言，物流不应再被视为一项可随时替换的外包服务，而是一项需要提前设计、长期共建的核心能力。
迪拜环球港务集团（DP World）的价值，正体现在这一转折点之后——当市场环境不再友好、变量显著增多时，其对关键物流节点的控制能力，既能减少中间服务商、优化成本，又能帮助车企重新建立对产能、交付与节奏的掌控感，以一手可控资源为供应链提供强有力的支撑与可预测交付。
出海不是一次性决策，而是一场长期博弈。在这场博弈中，真正值得投入的，不是“最低成本方案”，而是在不确定性中仍然可靠的确定性。
作者|皮爷
出品|产业家
2025年3月，位于马来西亚的一家中国车企KD件工厂遇到一桩“棘手难题”——由于本地供应商体系尚未成熟，关键KD件交付周期高度离散，叠加跨境运输与清关节奏不稳定，导致安全库存模型失效，生产计划无法按既定MPS节奏执行，日产能力从规划的50辆快速滑落至20辆。这并非单一的“物流延误”，而是一个典型的海外新工厂供应链失稳问题。
此时，一家拥有横跨六大洲的先进物流设施与全链路服务能力的企业——迪拜环球港务集团（DP World）提出了一个创新方案。
与大多数以“资源整合”为核心能力的物流服务商不同，迪拜环球港务集团（DP World）的优势，来自于其对关键物流节点的直接控制权——在六大洲80多个国家和地区的主要贸易通道拥有港口、码头、物流园区、经济自贸区等关键设施，同时坐拥多条支线船，并兼有市场准入和贸易业务。
回到最开始的那个故事，在双方深入沟通并了解客户痛点之后，针对这一结构性问题，迪拜环球港务集团（DP World）并未简单通过“加急运输”应对，而是从供应链节奏重构入手：
在港口侧设立KD件前置仓，将长周期、高波动部件与常规件进行分层管理
基于实时消耗数据，重新定义供应商补货频率与最小订货批量
通过港口—仓储—工厂的节奏解耦，重建入厂物流的安全库存边界
这一调整，使生产排产从“被动等待零部件”转变为“基于可控库存的计划驱动”，工厂产能在数周内逐步回归至稳定区间。
这并不是个例。在车企出海场景中，真正影响交付确定性的，往往不是运输本身，而是港口、清关、仓储与多式联运节点之间的协同效率。在这一层面，迪拜环球港务集团（DP World）的重资产布局，使其能够将港口从“被动节点”转化为供应链调度中枢：
在港口侧直接介入清关与仓储节奏设计
在航线与支线运力紧张时具备优先调度能力
在新兴市场中，通过自贸区与物流园区提前锁定物流缓冲空间
这种对关键节点的可控性，使迪拜环球港务集团（DP World）在地缘政治波动、航线中断或清关政策突变等极端情况下，仍能为车企提供可预测的交付区间，而不仅是“尽力而为”的解决方案。
对车企管理层而言，海外KD / CKD工厂的风险，并不在于是否发生物流波动，而在于当波动发生时，企业是否仍能维持既定的产能与交付承诺。
如果物流问题只能通过“临时加急、额外成本”解决，它仍属于执行层问题；但当物流波动开始系统性地打断排产节奏、侵蚀安全库存、影响市场交付预期时，它已经上升为供应链结构性风险。
车企真正需要的，不再是“更快的运输”，而是对关键物流节点的控制能力，以重新建立产能与交付的确定性。
一、车企的新全球化战事：看得见的“东升西落”，看不见的“物流暗礁”
2025年，乘联会、中汽协与海关总署发布了一组数据统计，过去的一年时间里，中国汽车出口量超过800万辆，同比增长30%，其中新能源汽车超过340万辆，占总出口41.2%。
从具体出口地区来看，欧洲、东盟新能源占比超45%，成为增长核心引擎；此外，欧洲、东盟、中东以及非洲都实现了超过30%的汽车出口增长。
这恰是当下被越来越多人谈及的车企全球化的新叙事——“东升西落”。
以国内第一梯队的重庆车企为例，包括长安汽车、赛力斯、上汽等主机厂如今其核心攻坚市场已不单纯是中国内地，包括中东、东南亚等一系列海外市场更构成了其增长的主引擎。比如长安汽车在2025年，其海外销量就高达63.7万辆，赛力斯其海外销量也更接近50万量。
但和这种亮眼成绩单形成鲜明对比的还有另外一组数据：即根据上述报告统计，在全部受访车企中，“超过55%的车企表示海外业务处于亏损或保本状态，仅18%实现良好盈利，其余企业维持微利”。
另一组来自腾讯新闻的数据统计也更是这组数据的印证，即根据不完全统计，对大部分中小车企而言，其“早期单车利润不足3000元”，而丰田等海外车企单车利润则是超过2万元。
这也恰是大部分中国车企的出海现状：增量不增润——看得见的是销量增长，看不见的、也是行业共识的一个出海暗礁，正是物流供应链。
从环节来看，车企物流供应链分为入厂物流、厂内物流和售后物流三个核心阶段，分别对应配件从产地到工厂的环节、配件在厂内的排产管理以及后续汽车后市场的配件配送。
在本地市场，主机厂往往都具备成熟的物流供应链能力。但如果把这个环节加上“全球化”的定语，事情就开始变得复杂，其真正难点不在运输速度，而在多节点协同与可控性。不论是不同港口之间海运线路的实时变动，还是不同国家差异化的清关策略，以及时刻波动的关税政策等等，任何一个不可控节点，都会放大波动、击穿安全库存与现金流。
比如前文提到的KD工厂，其本质遇到的不仅仅是一个单纯的物流卡点，更是一个从订单管理到物流配送，再到清关仓储，覆盖车企出海端到端全流程的新考题。
这种物流难题反馈到最前端的最直接表现就是车企在海外市场的“折戟”，比如产品成本剧烈增高，产品质量下滑以及售后保障不完善等等。
这并不是一件容易解决的事。大部分中国车企在国内外长期合作的物流供应链服务商虽然能提供对应的整合式解决方案，但由于缺乏在物流基建设施上的投入，不论是基于港口码头的清关、还是陆运、铁运等路线的政策，大部分服务商仅仅只能交出60分的答卷。
以去年的中东市场为例，以伊冲突和红海危机的叠加，让大部分中国车企都遭受了巨额损失，比如长安、名爵在沙特市场前4个月销量跌幅超过20%，在以色列市场，由于领空和港口拥堵，比亚迪元PLUS年度同比跌幅超48.2%，第四季度销量直接归零。（今年，这样的情况又重新在中东上演。）
有没有更好的物流答案？或者说，在这个地点全新、模式全新、挑战全新的战场上，到底怎样的物流供应链底盘才能成为中国车企无惧风险的、具备韧性的、真正的产品放大器？
二、破局之术：用资产网络给供应链解决方案做“加法”
在这场车企全球战中，一个共识是：想要交出更接近于满分的答卷，就必须在关键物流节点上拥有更强的控制力。
在国内市场，资源整合型物流模式可以通过规模与协同实现效率最优；但在海外复杂环境中，其结构性短板会被迅速放大。
对管理层而言，一个关键区别在于：
资源整合型物流：本质是在多个不可控节点之间“协调结果”，在平稳期有效，但一旦航线中断、政策突变就容易陷入被动；
资产控制型物流：以关键资产为抓手，能把港口从“被动节点”升级为“供应链调度中枢”。
当航线中断、清关政策调整或区域局势突变时，前者往往只能被动应对，而后者仍能通过对港口、仓储与运力节点的直接调度，维持交付区间的可预测性。
这也是为什么，当车企出海进入高复杂度阶段后，物流服务商的能力差异会被迅速拉开。
有这样一个渝车出海的案例：“2025年，一家重庆的车企找到我们，他们的需求是需要每月发往老挝万象市场30辆批次的整车，在之前沟通了很多物流服务商都很难做到。”迪拜环球港务集团（DP World）的相关负责人介绍道。
具体的挑战是，由于东南亚局势相对紧张和动荡，不仅基于单一运输方式的物流成本较高且稳定性不可控，东南亚相对复杂的清关政策更是让其成为不少物流供应商的“避雷区”，大部分物流供应商配送时长都会超过15天。
迪拜环球港务集团（DP World）成功帮助客户解决了难题。一个“门到门”的铁路加陆运方案迅速成型，通过其自有的铁路与陆运资产整合能力，将运输路径收敛为单一责任链路的多式联运方案：
全程采用集装箱运输，降低车辆在中转节点的暴露风险
通过集团收购的SAVAN logistics进行铁路专项运输，压缩跨境等待时间
将运输周期从“结果不可预测”转为“区间可管理”，通过单一责任链路减少多环节摩擦与波动放大效应
在这一模式下，整体运输时长被稳定控制在10天以内，不仅效率提升约三分之一，更关键的是交付波动显著收敛，实现成本与稳定性的同步优化。
凭借覆盖全球主要贸易通道的港口与物流基础设施，以及在欧洲、东南亚、非洲、美洲和大洋洲的本地化供应链能力，迪拜环球港务集团（DP World）已逐步构建起一套覆盖整车与零部件流通，服务汽车产业出海的全球物流体系。具体布局与能力如下：
基建侧之外，集团的产业专业知识也是其不可忽略的核心优势。在过去多年时间里，迪拜环球港务集团（DP World）在全球服务多家欧美车企主机厂，包括宝马、大众、捷豹路虎、Stellantis、Harley Davidson等，在此过程中积累了一系列核心物流环节的先进产业know-how。
在入厂物流环节，其可以通过和车企协同管理供应商体系，同时帮助企业进行订单管理规划，协调基于不同配件的物流配送模式，此外也可以根据配件的不同进行特定的包装设计，在降低企业物流成本的同时，稳定物流时效。
在场内物流环节，迪拜环球港务集团（DP World）可以把欧美主机厂沉淀多年的先进工序管理、排产经验输出给服务车企，强化其厂内物流效率和排产流程的先进性，同时参与生产线边物料拉动逻辑制定，及技师动线设计和人机工程优化等。
而针对新能源车企重中之重的电池组件，其也构建了一整套从电池配送到电池维修、保养、回收全流程的物流体系，并且深度参与了某全球头部电池生产企业在欧洲建厂的筹划项目并落地实施，帮助车企更好地完成基于电池组件的入厂配送和售后物流管理效率，提高其在对应市场的满意度。
这意味着，有了迪拜环球港务集团（DP World）的助力，车企不仅可以做到更快更好地构建本地原生的供应商体系和契合市场的售后物流体系，同时在核心配件电池等方面，也可以做到“海外原生”。
值得一提的还有迪拜环球港务集团 (DP World) “具体问题具体分析”（“Case By Case”）的物流供应链哲学。
在车企出海项目中，“Case by Case”并不意味着简单的方案定制，而是对出海阶段差异的系统性识别。
“我们更倾向于参与到车企的全部出海环节中。”迪拜环球港务集团（DP World）告诉产业家，“从车企开始规划进军对应的市场，到建立工厂，再到后续的订单管理，物流供应链搭建等等环节，我们会根据每个企业的特点进行长期跟踪和服务。”
迪拜环球港务集团（DP World）通过“阶段识别+能力组件”的方式输出系统性解决方案，贯穿不同出海阶段——试水期的KD/CKD；规模化期的入厂（供应商协同+包装设计）、厂内（工序与排产方法输出）、售后与电池（配送—维修—回收闭环），并已参与头部电池企业的欧洲建厂落地。最重要的是，其可以基于自身的自由物流基建属性，为企业构建专属个性化的多式联运路线。
不论是前文提到的KD工厂建设，还是重庆车企的整车运输，在每个案例中，迪拜环球港务集团（DP World）展现出来的都不单纯是传统物流供应链服务商的价值，而是一个端到端全流程加持的全球业务赋能者。
这种能力的来源，并非短期项目协作，而是建立在迪拜环球港务集团（DP World）参与企业海外战略推进过程中的长期服务。不论是对需求的理解，还是对需求的细致满足，在迪拜环球港务集团（DP World）的整个服务框架体系中，都有足够抽丝剥茧式的流程保证，这种“强客户视角”可以使其在每个节点都“瞄准”客户需求，最终基于自身的能力组件实现对企业需求的强一致对齐和超预期满足。
写在最后：
在新一轮全球化竞争中，真正拉开差距的，已不再是产品是否能进入海外市场，而是企业在不确定环境下，是否仍能维持既定的商业承诺。
当出海复杂度跨过某个临界点后，物流供应链将从“支持系统”转变为“战略底盘”：
它决定了产能能否稳定释放
决定了成本是否可控
也决定了品牌在海外市场的交付信誉
对于正在推进海外建厂、多市场同步扩张，或新能源关键部件本地化布局的车企而言，物流不应再被视为一项可随时替换的外包服务，而是一项需要提前设计、长期共建的核心能力。
迪拜环球港务集团（DP World）的价值，正体现在这一转折点之后——当市场环境不再友好、变量显著增多时，其对关键物流节点的控制能力，能够帮助车企重新建立对产能、交付与节奏的掌控感。
出海不是一次性决策，而是一场长期博弈。在这场博弈中，真正值得投入的，不是“最低成本方案”，而是在不确定性中仍然可靠的确定性。
