商业暗流
2025-06-12
“AI将颠覆所有行业，对此我们感到非常兴奋。我们会利用我们所拥有的一切来尝试进攻，主动去在AI方面实现我们的领先地位。”在年初财报会议上，美团创始人王兴的话掷地有声。
另外在刚刚结束的股东大会上，王兴也提及：“我相信科技的力量，它最终能够提升生产力，能够更好的服务于我们的使命，帮大家吃得更好，生活得更好。”
王兴对技术的雄心壮志和重视程度似乎是溢于言表。他将AI描绘成了驱动新质生产力、构建竞争壁垒的核心引擎，并劝勉股东，“在科技浪潮的时候，尤其在初期，从财务层面，股东需要有一些耐心的。”
然而在美团年报中，相应的数字却有些耐人寻味：去年其研发开支从上一年的212亿元（7.7%）下降到了210亿元（6.2%）。即使是在最新的一个季度，其研发开支总额略有提升，但研发投入占比依然同比下滑了0.1%，由6.8%下滑至6.7%。
一增一减间的巨大反差并非孤例。审视美团当下的战略蓝图与实际运营足迹，言行不一的迹象都越来越多。“用户体验至上”的另一边，就是消费体验屡遭用户诟病，带来效率与体验的撕裂感；“强调科技创新驱动”的另一边，则是整个组织充满着降本增效的导向和文化。
表面上看，这仅仅是战略宣示与实际财务数据、业务动作之间的错位。但究其根本，实际上是在揭示美团这家科技巨头面对市场与社会、短期利益与长期利益时的矛盾心态。
当股东们对盈利能力和现金流严苛要求，迎头撞上了押注未来的宏大愿景，王兴尚且会试图在战略理想与经营现实中寻求平衡，但企业组织自身对此似乎根本就不屑一顾。
重复的叙事
2021年9月，王兴正式将美团的定位从“ Food + Platform ”升级为“零售+科技”，首次把零售和科技提到战略高度。在生成式AI浪潮席卷全球科技界之际，“All in AI”几乎成为所有互联网巨头的统一“标准动作”。而美团却迟迟按兵不动。
2025年年初，王兴在财报会议上正式将美团的AI战略总结为三个层面：AI at work（工作流优化；AI in products（产品优化）；Building LLM（大模型构建）。
在战略上，美团明确将AI定位为“赋能现有业务”，核心目标是“提升效率”，而非探索颠覆性技术或通用大模型赛道。例如，其自研模型LongCat主要用于客服、代码生成等内部场景，并未对外开放。
王兴多次提及“AI进攻战略”，但美团本质上在AI的探索，依然是成熟技术在内部的应用——而且基本上都是以降本增效为目的，并没有太多深度科技创新的理念在里面。
若仔细观察美团的成长史，就会发现这家“定位科技”的巨头企业，似乎从无本质上的模式创新与科技创新。外卖业务最早是饿了么干的，酒旅业务是携程培养起来的，快驴最早是美菜进场的，如今的大模型同样如此。
初创公司通常很难模仿巨头企业，但巨头企业却可以很容易走别人的路，然后让别人无路可走。业务的扩展并非不被法律允许，关键是要看能够给产业生态、给社会带来什么。
2010年，腾讯旗下的团购网上线时，王兴曾经怒怼道“有什么业务是腾讯不做的吗？”现在看来，美团也逐渐变成了王兴当年唾弃的模样。
甚至在最新的财报会议上，王兴还声称：“我们认为这个行业（外卖），虽然还有很大空间，但是现在应该已经到了能够相对健康发展的阶段。如果再来一轮新的以大额促销，对整个行业长期健康发展是不利的。”
但是这种促销手段，不正是美团当年迎战饿了么的方式吗？“只许州官放火，不许百姓点灯”，难道这就是王兴领悟到的创新精神吗？在这种思维逻辑下，美团真的能够引领AI时代的科技创新吗？
这些问题或许没人知道答案。
走形的路线
即使不考虑战略对错与否，在战术上美团的执行也存在偏差。
虽然美团一直不遗余力的宣传其在AI方向的投入，但其研发费用却连续四个季度下降，直至2025年一季度才略有好转，研发费用率基本在6%-7%浮动。作为类比，百度近三年的研发费用分别为22%、18%和17%。
有一些侧面的事实也可作为佐证。
就算力而言，美团披露其AI基础设施投入“超数十亿元”，拥有“几万张A100显卡”。而同期字节跳动、阿里等企业的GPU储备达数十万张级别，美团算力投入明显落后于头部阵营。
就资金而言，美团2024年的研发费用为210亿元。但真金白银砸“元宝”的腾讯仅在2024年四季度，资本开支就高达390亿元，据悉，这笔费用主要用来采购显卡、投建算力中心。
美团的“拧巴”不止表现在AI战略中，而是在企业运营的方方面面都显得“拧巴”。
作为一个以“Eat Better，Live Better”为使命的企业，王兴极度倡导“低质低价的内卷式竞争长期来看不可持续”，但脏乱差的纯外卖店铺，却长期在美团平台上如鱼得水。
曾有美团外卖小哥发视频举报纯外卖店卫生状况差，从视频中看该外卖店主要经营炒河粉等产品，但灶台长期未清洗，积满了厚厚的污垢。且在拍摄过程中，外卖小哥发现工作人员对顾客购买的锅炕子馍也是直接用手抓取后放入餐盒中，没有进行任何清洁或消毒措施。
国家市场监管总局数据也显示，2024年外卖平台投诉量暴涨67%，其中“卫生问题”占四成。美团在财报会议上承认已经累计清理超过1.6万家“幽灵外卖”，但这个数量只占美团财报披露的1450万商户数量的千分之一。根据媒体报道，美团上纯外卖店占比超过50%，也就是，还有700多万家幽灵外卖没有清理。
在美团最新的财报中，其一直在重点强调“拼好饭”的供给创新。在2024年三季度，拼好饭的单日峰值订单已突破900万单。但一个简单的疑问是，一份仅售价9.9元的晚餐，是怎么同时让商家、骑手和平台三方都能赚钱的？如果不能三赢，又是谁在为这种增长买单？
在一些公众平台上，或许也能窥见这一问题的答案。
图源于网络
究其根本，美团的动作变形，并非简单的“说一套做一套”，而是中国互联网行业告别高增长红利、步入存量竞争深水区的一个生动缩影。
当野蛮生长已成过往，精打细算与长期主义的艰难平衡成为新主题，美团的选择颇具代表性：削减研发、收缩战线等，都更像是在多重压力（盈利压力、竞争压力、股东压力）下的“两害相权取其轻”。但如果能在研发投入、人工智能方面做长期的战略规划，好好做些布局，那一直在困扰消费者的这些乱象，起码就更有机会被解决掉。
美团更关注的显然是短期利益。代价就是，其未来长期经营的不确定性被大大提升了。
